怎样激活自己的团队，要知道，集体不同于团队。如果你不能够很快的打造一个优秀的团队，那么，你很可能在这个位置上不会待的时间太长，下面就来了解一下怎样激活自己的团队。
怎样激活自己的团队1
1、要素一目标感是“金”
扎克伯格说，人仅有目标是不够的，领导者必须为身边的人创造目标感。目标感的核心，不是“目标”，而是“感”，就是经常能感受到自己真正想要的东西，并能以此为行动指引。
创造团队的目标感，就是让团队成员有共同的目标，大家力出一孔，把各种摩擦和阻力降到最低。那么，就需要主动帮助员工规划职业生涯，建立良好的晋升机制，让员工短期有惊喜，长期有盼头。
有一部历史剧《芈月传》，其中有一个桥段：秦国宣太后芈月，在军心涣散，个别下属“反水”的情况下，竟然成功化解一场政治危机，并增强军队的凝聚力。
我们不禁会问：芈月到底通过什么“手段”化解的呢？没想到，她通过三寸不烂之舌就实现了。芈月能够让造反者归顺，让士兵们拥护，让涣散的军心迅速收笼，靠的是什么？靠的是目标感。芈月之所以能成功赋能团队，最主要的原因是芈月让士兵拥有了强烈的目标感——芈月从士兵内心的真实需求出发，描述共同的“诗和远方”。
一个赋予员工目标感的领导人，就要为员工规划未来。比如，海底捞的晋升机制：连续表现优秀的人就可以实习更高职务，实习合格就会拥有那个职位。同时没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。
我过去面试求职者远超1000人，大多数求职者会问我这样一个问题：我将来的晋升空间是怎样的。可见，目标感对于团队成员有多重要。
一个目标感很强，而且能清晰、生动地向身边的人描绘出来的人，在管理学上有一个称呼，叫“意义塑造师”，就像《盗梦空间》里的“造梦师”。
特斯拉的创始人马斯克就是这样的人，用他自称是“傻里傻气的荒诞幽默”，让所有人都感受到他异乎常人的目标感，并告诉大家：“我跟他们不一样，我不是造汽车的，我会把你们带到未来”。马斯克不仅塑造目标感，还强调意义感。
目标感的前提是意义感，它们是相辅相成，共同促进的。所谓意义感，就是团队成员会认为自己做的事情非常有价值，并激发内在的动机，保证工作的正向循环。
2、要素二支持感是“木”
支持感，就是员工所感受到的来自组织和主管方面的支持。这一概念有两个核心要素：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其福利的感受。当员工对组织方面的支持产生积极体验时，他们对组织本身也会有更正向的看法和信念。
员工倾向于把上级的行为看作是组织自身的行为。同时员工认为，主管对自己的评价会传递给更高层，影响更高层对自己的看法。因此，员工会进一步把主管对自己的支持看作是组织对自己支持的一部分。所以，主管支持是影响组织支持的一个重要前因变量。
例如，在谷歌，领导者为团队成员提供的是创新上的支持和各种资源的融合，以此帮助下属取得更大成果。然而，在传统的企业组织中，下属很怕的情况是，自己的工作，得不到领导们的支持。
有证据表明，支持性气氛增强员工在决策制定中的卷入度，支持性的工作关系与赋能正相关。比如，领导亲临工作现场视察，或直接给予具体资源的支持。
比如，关于一些创新项目，我会说：“你只管大胆地去做，做错了责任我们一起来担。”再比如，关于拓展市场的项目，我会说：“有什么需要支持的，你尽管说，我来想办法。” 听到这样的话，你有什么感觉？这种感觉会触发你的动力和潜力。
从某种意义上说，领导者的工作目的不是管理，而是支持。巧妇难为无米之炊，如果领导不支持，你纵有“七十二般变化”也会在动力和能力上打折。支持，既要有资源方面的支持，也要有心理方面的支持。值得注意的是，领导者不能只有语言上的支持，得有实际功效方面的支持，否则，便会团队留下“言而无信”的坏形象。
3、要素三参与感是“水”
小米公司能够迅速崛起，用其联合创始人黎万强的话来说，就是参与感，他还专门著有《参与感：小米口碑营销内部手册》，其中重点阐述：把做产品、做服务、做品牌、做销售的过程要开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌。
对于团队而言，参与性工作气氛是赋能的显著因素，角色模糊也是一个与赋能相关的关键环境变量。如果不能参与其中，人就会感受到被忽视，就会认为自己没有那么重要。
关于参与感，我曾经犯过错误。在我创业初期，我带着部门主管去跟其它公司谈合作，进展很顺利。谈完之后，刚出对方公司大门，我欣喜狂若，我的部门主管却没什么反应，我很奇怪，就问他你不高兴吗？他说，也不是，就是觉得你不需要我，整个谈判过程都是你一个人说，我都插不上话。我当时觉得很委屈，觉得他有点矫情。到后来我才认识到，这种没有参与感的感受让人很难受的。
真正让我发生改变的是，《乔家大院》剧中，有一场景让我感触颇深：在一个天高气爽的.草原上，东家乔致庸和跑腿的马旬，于赶路途中歇息时，乔致庸问马旬：接下来咱们的生意有什么好主意？马旬说：建议东家将生意做到蒙古草原上去。乔致庸故意说，草原上能有什么生意？这话立刻激发了马旬的表现欲及斗志。最后马旬发誓一定要将生意做到整个蒙古草原，一年不成就二年，二年不成就三年，哪怕是十年，如果不做成他将死不瞑目。
请问：乔致庸自己没想到要这样做吗？乔致庸在创造下属的参与感。所谓参与感，就是在重大决策或某关键时刻，你是其中很重要的一份子。这种感觉所带来的价值，不言面喻。我记得有一回来公司比较早，来我办公室打扫卫生的阿姨，我无意中寻问工作中的一个问题她的看法，结果她笑得合不拢嘴，脸上洋溢着自豪感。从此，我更加注重团队的参与感。
4、要素四认同感是“火”
认同感，是指对自我及周围环境有用或有价值的判断和评估。人无论怎样都需要被肯定，但是很多人却得不到它。个体长期处于得不到承认的境地，体验到的更多的是疏离感，就会出现过多的“我没有用”“我没有价值”的判断和评估，即认同感缺失。
关于这方面，德西和莱恩的认知评价理论也指出，内在动机来源于个体的认同感和自我决定感，任务的激励效果不是任务的客观特征决定，而是由这些任务赋予人的心理意义所决定，由于任务给个体带来了选择感和认同感，个体就会受到激励。
在创意时代，团队成员的驱动力，不是传统的薪酬系统，而是工作的成就感和社会的认同感。如果一项工作成功完成后，领导没有给予正面反馈，团队就会像泄气的皮球。而多数时候，下属就等着领导说“干得漂亮，你真了不起”这之类的话。
前面谈目标感时，提到芈月演讲，比如“今日站在这里，都是大秦的佼佼者，你们是大秦的荣光，是大秦的倚仗。”这就是赋予团队认同感。
认同感是一种心理感受，如果领导者只是淡淡地说“不错”“很好”之类的话，那是没有什么效果的。对下属的认同，是领导者的一项重要工作，必须正式的、公开的、形象地表达出来。此时，肢体语言比语言本身更重要。
5、要素五获得感是“土”
“获得感”一词多用以指人民群众共享改革成果的幸福感。
比如，人民群众有房住，收入增加，能接受优质教育，能看得起病，养老有保障等，这些都是看得见摸得着的“获得感”。在精神层面，要让每个人有梦想、有追求，同时活得更有尊严、更体面，能够享受公平公正的同等权利。
“获得感”放在企业内部更是如沐春风，给人满满的能量的一种体验。对于团队来说，获得感，涵盖成就感、荣誉感、幸福感、归属感和学习感。
获得感有时很容易实现。比如，你看一档电视节目，像《朗读者》，听朗读者的故事，特别是他们在朗读华章时，很可能感觉有一股力量仿佛从电视里钻进人的身体，从而产生强烈的学习冲动，和挑战的欲望，对！就是那种跃跃欲试的感觉。这种感觉很好，它推动着人们前行。
“获得感”对于团队成员来说，既要有物质层面的，也要有精神层面的，只有两个方面的都得到满足，才是真正的“获得感”。
怎样激活自己的团队2
1、定岗位
员工为什么懒散，为什么得过且过？大多数原因是管理者设定的岗位有问题，比如说有的岗位没有必要专门设，这也导致了团队内出现人浮于事、互相推诿扯皮的现象，有人闲死，有人忙死，导致团队风气不好，相互盯着却都不好好干活，于是，大家都开始混日子。
对管理者来说，要想杜绝员工混日子的现象，首先要从岗位开始，先设好工作岗位，一个萝卜一个坑，做到“岗岗不虚设，人人有事干，事事有人管”，这样你的企业才不会出现员工懒散、人浮于事的情况。
2、明职责
做好了前面一步定岗位，咱们就要做明职责，这就要求我们管理者对员工的工作职责一清二楚，对员工的工作做到明晰、量化，让员工对他们的工作目标、工作任务、工作要求、工作标准以及工作的考核标准、工作的奖惩等都要一目了然，让员工知道应该做什么、怎么做、做到什么程度。
做完了会有什么奖励，做不好会有什么惩罚，就这样有指向性、针对性的设定员工的工作范围、内容、时间、质量等内容，做到“管理有标准，人人都服气”，让你的管理工作有章可循，员工有法可依，那些懒散的员工，自然没有那么多空子可钻了。
3、勤监督
员工为什么会懒散？因为管理者疏于对员工的监管，只要结果，不管过程，最后的结果往往也不如意。最好的办法就是把控过程，做到勤监督，在管理过程中对员工的正确的、积极的行为给予及时反馈，表扬、奖励；对于员工错误的行为和方式，进行及时纠正，给他们帮助和改进，这样你才能让员工做事的时候，沿着正确的方向，使用正确的'方法，心情顺畅地把工作做好，有正向的反馈，大家做事的积极性自然会提高。
4、重奖罚
好员工一定是激励出来的，好的奖罚制度，可以把不积极的员工变得积极，可以激活那些做事拖拉、懒散、得过且过混日子的员工。所以，管理者可以通过设定奖罚制度，通过岗位、职务、奖金、加薪、假期等多个方面奖罚，做到论功行赏，奖罚分明，员工自然会做事积极。
总之，团队管理是一门技术活，绝不是你下几个指令，员工就能把事情做好的。《不懂带团队，你就自己累》这套管理书中指出：我们管理者一定要以身作则，规范管理工作，通过定岗位、明责权、勤监督、重奖罚四个方面，用制度来约束，用标准来规范，用奖励来激励，用惩罚来防微杜渐，一点点改变团队懒散、得过且过、办事拖拉的情况，最终实现激活员工、赋能团队的管理效果。
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