“不断地裁掉排名后10％的员工”，这就是通用电气公司所推崇和奉行已久的“绩效考核强制分布”。近些年来它受到越来越多企业的青睐，包括高盛、微软、惠普、联想等公司在内的很多企业早已开始推行类似的评估体系。当然，没有一种管理方法能够放之四海而皆准，要想真正有效必须与企业的实际情况相结合，绩效考核的强制分布也不例外。尤其对于那些单个部门只有3～5人的中小型企业，按照既定思维执行强制分布就很容易“搁浅”。那么，HR该如何结合企业的实际情况有效地实施这种评估体系呢？J企业的做法或许能够给您带来一些启发。
J企业是一家小型房地产企业，内部设有甲、乙、丙3个业务部门，每个部门各有3名员工，公司在推行强制分布绩效考核方法时，首先考虑到各部门内部无法单独进行排序，因为若企业设计的强制分布比例是“20％的A—优秀；70％的B—良好；10％的C—尚待改进”的话，部门经理就有借口永远不让员工得C，因为3个人的10％只能是0.3人，而实际情况却有可能是有的员工确实属于公司业绩最差，最应该被评为C等级的人，但由于部门人数太少而无法操作。因此，相对较好的解决途径是根据绩效考核的得分，将公司所有部门的人放到一起进行大排序。
但是大排序也存在问题，一是不同部门员工间如何进行横向比较，比如较差部门中的好员工与较好部门中的差员工其业绩比较如何做到公平合理。二是部门间进行比较的依据和标准如何科学确定，比如各部门员工的考核分值评判缺乏统一的标准，往往在很大程度上受各部门经理个人主观因素的影响：手松的，下属得分相对高些；手紧的，下属得分则低些。
那么，到底该如何保证绩效考核结果大排序的公平性和可行性呢？
个考结合团考，以相对成绩替代绝对成绩
明白了问题的症结所在，J企业认为可以采用部门考核结果与员工个人考核结果相结合、相对成绩代替绝对成绩的方法来解决“强制分布”无法有效实行的难题。具体需要经过以下三个步骤：
●第一步，分别计算部门与员工个人的绩效考核成绩
J企业所做的首要工作就是将部门整体绩效考核结果引入到排序过程中来。由此，大排序的数据基础除了员工个人的绩效考评结果之外，还有部门整体的绩效考核结果，以体现出业绩表现较好部门与较差部门的区别。在此需要注意的是，不能简单地将部门经理个人的绩效评估结果误当作部门整体的绩效考核成绩，毕竟对于部门经理来说，除了考核其部门的业绩外，还有一部分是对其个人管理水平的考核。
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