策略性人力资源发展是从企业经营整体的角度来做一个有系统性和独创性的规划和探讨，策略性人力资源管理一般是与公司的目标管理相结合，依据企业中长期目标做长期的策略思考与规划。
主持人：人力资源全球化的快速发展对策略性人力资源会有些什么样的挑战？
常昭鸣：策略性人力资源管理所要面对的冲击有很多种，我这里只谈最重要的两点。第一，地域的定位，许多的跨地区、跨国家的企业经常要面对的不同地区、不同国家的不同情况。我曾经负责飞利浦亚太地区的人力资源的管理，菲律宾的薪资水平肯定和日本会有不一样，但他们薪资的结构可以一样，我们就是要通过制度来把这些不同国家和地区的人力资源水平统一起来的。因此，管理的取向，应该从单一国家和地区的思路，转化为不同国家与地区之间的考量。第二，绩效指针，是顾客的需求，从影响顾客需求的方面来考虑，包括质量以及准时的服务。这个指针也就是衡量所能创造的价值。
主持人：企业在做人力资源管理的时候会经常去考虑回馈，那么在做整体的策略性的人力资源规划的时候应该怎么样去考虑回馈的问题呢﹖
常昭鸣：物质面主要是从金钱、实惠的方面，但是精神面更重要，精神面不代表没有真正实在的回馈，比如说个人的升迁、未来不同领域的工作机会，不断的培训。目前国内很多企业一旦发现人才，他就不放你，永远在那个位置上，让你在那里三年五年。事实告诉我们，这样去做的企业，效果不好。人才流动会更加合理，因为员工知道他必须要去努力，要去发展，以后才会有更多的发展机会，很多的外商是很注意这点的，在国内的企业一定要注意这点。
主持人：请你谈谈策略性人力资源管理在企业的成功应用情况？
常昭鸣：具体来讲，人力资源发展要有中长期规划，一个很重要的观念是重视人，对每个员工的优势、潜能、需求等要有明确的了解，这样才能结合自己企业特点从整体上进行思考，以绩效为导向，协调运用好薪资、培训、轮调等各项激励要素。
我以前在飞利浦的时候，有一次跟老总提到给员工加薪的问题。老总问我：加薪是激励的一个重要方面没错，虽然我们飞利浦的员工工资并不是行业内最高的，但你回忆一下近３年来，员工因为表现突出迅速被提升的案例有没有﹖多不多？我一回忆几年的情况，我们公司在这方面的案例实在是太多了。我想这一点再加上公司有计划的培训体系，已经让许多优秀员工留恋着飞利浦。从结果来说，我们实际上已经做到了根据企业需求对员工发展的整体规划问题。
还比如在ＩＢＭ、惠浦等企业，他们努力为员工创造最好的工作环境，这样可以激发员工的创造性，这也是由他们这样的企业特点所决定的。
主持人：对于国内人力资源管理普遍起步较低的企业来说，策略性管理有什么意义？
常昭鸣：策略性人力资源管理是一个发展趋势，中国的企业想壮大，与世界接轨，现在最紧急的一点是要导入策略性人力资源管理作法。
起步低并不是个大问题，策略性管理可以使不同产业、不同规模的企业都能有所提升。平均来说，国内企业在人力资源管理上跟飞利浦公司有大约１０年的差距，如果尽快实施策略性人力资源管理，早做策略思考，这个差距不用３到５年的时间就可能消除。
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