不同国别职员管理以结果为宗旨

时间:2023-08-25 07:10:11 职场 我要投稿

  在全球经济一体化的影响下,越来越多的企业成为跨国公司。这些公司的员工由于来自不同的国家,他们在文化传统、教育背景、生活习惯、宗教信仰等许多方面存在差异,如何处理好这种差异,成为企业人力资源部门一项重要工作。

  管理专家认为,对来自不同国家的员工,管理者不可能要求他们很快都成为国际性人才,但要让他们清楚公司对员工的基本期望值是什么,在管理中要信奉“以结果为宗旨”的原则,看事不看人,强调结果。这是跨国公司处理人员差异的基本原则。

  从企业管理角度上讲,不应过分强调文化差异,而应把握好人性的共同本质属性。因为企业行为最直接的目的是追求经济效益,这一点永远不会变。员工的文化差异固然存在,但更应侧重于共性的东西,最终形成自己企业最合适的管理模式。这比尊重差异更重要。

  人性的共同本质属性主要有三点:

  第一,员工需要受到尊重。因为文化的差异,这种需求的表现形式各地多少会不一样,但所有人都需要受到尊重。在日本企业中,老板过来时,员工都会弯腰低头,而中国公司员工最多是打个招呼,美国人就直接说“你好”。对于上司与下属之间互相尊重问题,各国的行为方式会有不同,但实质是一样的。比如当一个中国员工犯了错误,你是当着大家的面大声斥责他,还是把他单独拉到自己的办公室里去谈话,造成的结果显然是不一样的。在中国文化中,不宜当众训斥人,这就是尊重员工的表现。这个很实际的例子说明对员工的尊重应有技巧性,要适合人们的文化习惯。中国人有好面子的传统,比如在谈判桌上,中外两家公司谈判,如果出现僵局,双方主持人都不应该当着下属的面发生激烈冲突,而应该先散会,再找机会沟通。

  第二,每个人都在寻求公平的机制和公平的待遇。企业在处理问题时,如果不公平,就会直接影响企业的凝聚力。主管对待下属是否公平,也直接影响到管理者的威信和他的整体形象。寻找“公平”对一个人是这样,对一个企业也是这样。在美国把“公平”提升到人格的高度,比如两个朋友交往,如果一方总是占另一方的便宜,这种情况一旦被对方察觉,双方的友谊就划上句号了。

  在一些跨国公司,为什么再大的老板对员工都没有架子,除了尊重外,还有一种强烈的公平意识在里面。当你犯错误时,他会给你一个公平的选择,根据公司的条例,该怎么处理就怎么处理,不会掺杂任何主观因素在里面。

  第三,所有员工对成就都有被认同感。成就认同的表现形式可以因文化的不同而有差异,但实质是一样的。成就认同可以是奖金、提升,也可以私下里老板请员工吃饭。

  国内有些企业学外国公司一些做法,有时只是学表面的东西。如学国外的实行浮动工资制,学国外公司奖金怎么发,但都没有学到点子上。如果管理企业抓住了这几个共性的问题,怎么以共性为基础上来体现不同文化的表现形式,你就可能做得差不多了,反之,只是考察文化表面上的差异则是本末倒置了。

  跨国企业中,虽然员工存在各种差异,但都有以上三个方面的共性属性。企业管理者当然应当尊重差异,但不应过分看重差异,要更多考虑人性的共同属性,坚持以结果为宗旨的原则,对事不对人。这样可以相对弱化文化差异带来的负作用,有利于形成相对统一的企业文化。

  找出企业快行者和落伍者

  任何企业的员工都有快行者和落伍者,以下是这两者的一些典型特征:

  快行者

  ——人际技能堪为楷模。

  ——热爱工作和生活。

  ——努力把自身工作和网络相结合。

  ——学习速度快。

  ——具备强烈的紧迫感。

  落伍者

  ——人际技能低于一般人。

  ——应付工作。

  ——连“网络”的含义都毫无所知。

  ——督促之下,才会学习。

  ——干什么事都优哉悠哉。

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