如何让公司保持活力，组织如人，是一种人为事物，是有生命周期的。组织能历经动荡环境，穿越周期仍然生机勃勃，是一件非常难的事情，关键是让组织持续地保持活力，下面就来看看如何让公司保持活力。
如何让公司保持活力1
1、灵魂拷问——为谁而战
为谁而战是个使命问题。要想使得组织具有生机勃勃，必须先从使命说起。其实，企业使命这个问题看起来挺虚，但很实。一个企业员工规模越大，成立的时间越长，有关企业使命的思考和确立愈加重要。
重要性体现在每隔几年企业家都要带着核心团队重新思考自己的使命，并且时常用使命检讨一些重大决策，比如，市场的判断和选择、赛道的选择、业务的选择、核心能力等方面，有无偏离使命的要求。组织越大，存续的时间越长，如果不时常检讨使命，容易造成组织力量的发散。
改革开放四十余年，上个世纪八九十年代下海的老板，多数人是为了发家致富。原来太穷了，穷则思变。少数人是被逼无奈，自己由于种种原因走投无路，毅然决然下海，个别人不安分，喜欢折腾而选择下海。只有很少的人天生具有使命感，生下来就想改变世界。
时势造英雄，刚刚打开国门的中国到处是机会，只要能洞察到机会，奋力拼搏就能赚钱，有时甚至随波逐流也能活得相对滋润。很多人成功了，成功地创办自己的企业。
老板进入行业往往具有一定偶然性，并不是深思熟虑的结果。使命是个实践的问题，老板的境界也是一个实践过程，他会随着实践的变化而逐步升华。
但这些不妨碍他们创业成功，成功地活下来。但要想持续带领一群人走得更远，使命问题必须放在非常重要的位置，需要深刻思考企业生存的理由——使命。自己创办企业的真正价值贡献到底是什么，为谁忙？为谁生产？为谁而战？
企业的使命与企业的勃勃生机关系密切，因为使命实际上是赋予工作的意义，赋予企业所做出贡献的意义。使命追求一定是超越利润之上的追求，聚集众人的力量走得长远的企业，一定是一个道义集团，一定是一支正义之师。使命是企业发展的最大动力来源，也是决定员工成就感的关键。员工的工作动力最终来自成就感，尤其是知识员工。随着社会的进步，员工对工作的要求逐渐提高，除了养家糊口之外，必须能提供超越谋生的价值。
彼此之间心心相连最终是靠使命与价值观，一个唯利是图的企业，一个在社会上不受人待见的.企业，为其工作的员工不会有成就感，组织不可能生机勃勃，这样的企业肯定把欲望当成目的，肯定会把企业引入深渊。员工缺乏成就感的企业，不可能充满勃勃生机。
一些知名企业暴雷、因发展遭遇挫折被全网刷屏，归根结底是企业文化出了问题。一个企业如果没有企业文化约束，就将成为一个经济动物，出问题是迟早的事。这些问题企业，恰好近年来在内部忽视了文化管理。
2、机会、目标与抱负
机会意味着发展的空间，企业的发展一定是建立在机会之上。如果一个产业没有太多的机会，一个企业想取得太大的发展是不现实的。大市场才能产生大企业，俗称水大鱼大、池大养鱼。但面对机会确定什么样的目标，则取决于企业家本人的抱负，即企业家的事业企图心。企图心是企业发展的第一推动力，表现为企业的目标，一个远大目标有利于吸引产业要素资源，尤其是优秀人才。
总有老板在做大、做强、做久上面纠结，企业无论如何选择，规模至上不一定完全正确，但必要的规模肯定是必须的，吨位决定地位，地位决定行业话语权。只有在做大的过程中强化核心能力，使自己做强，至于做久应该是另外一套逻辑，做大不一定能做久，做强其实也不一定能做久。
做久考验的是组织的适应性，对变化的敏感，对新事物的接受，考验的是组织的生命力，是组织有无勃勃生机，是组织活力的一种表现。这些与做大、做强有关联，但没有必然联系。做大和做强往往体现的是企业的竞争力，否则没等到变化的到来，企业已经挂掉了，退出比赛了，后面怎么变化都和这个企业没关系了。
俗话说，选择大于努力。可以说企业的几乎所有问题都必须在发展中解决，不能在静态状态下解决，只能通过发展来解决，用增量来解决。否则就会窝里斗或内卷。
机会牵引人才，目标牵引发展，目标既是压力又是动力。必须把企业组织力量引导到为客户做贡献，引导各级干部和员工在市场中开疆拓土，企业的勃勃生机必须有个方向，否则大家都在布朗运动，没有方向，大家相互折磨，精力白白耗散了，每个人都很忙碌却不创造客户价值。这种组织是没有未来的，最后肯定会衰竭而亡。
赛道的选择对每个企业来说是很重要的，赛道比较狭窄，企业的发展就很容易触碰到天花板。企业是个有机体，也需要新陈代谢，吐故纳新，才能保持勃勃生机。企业需要不断挑战自己，折腾自己，需要有竞争对手的刺激，否则在温柔之乡待久了，长期处于和平年代，温水煮青蛙，企业就会固步自封，组织变得安逸、僵化、麻木，自然很难有生机。一旦环境发生变化，这类企业自然就会被淘汰。
引导组织在市场上建功立业，攻占一个个机会点、制高点，引导组织力量向企业之外寻机会求成果，向市场外延扩张，以客户为中心，高效为客户做有用功。这是让企业保持生机和活力的前提。
拥有一个相对广阔的市场，提出了一个激动人心的目标，用目标牵引发展，才有可能激发组织活力，让组织充满生机。否则就会内卷或死气沉沉。
必要强调的是，广阔的市场，宏大的抱负，激动人心的目标，这些只是让组织生机勃勃的前提条件和必要条件，能提供一种可能性。
如何让公司保持活力2
1、让组织一直有危机感
持续领先的企业为什么强大？因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。
任正非说他十几年来天天思考的都是失败，没有成功过；比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天；张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰；俞敏洪有危机论，说新东方走到现在，再不变就得死。
当企业的发展速度达到稳定，成长变为常态，看起来一帆风顺的时候，恰恰是需要提高警觉的时候。对于持续发展、不断扩展规模的组织而言，敏锐的观察力和随之产生的危机感，都是十分重要的。
一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。
危机意识的关键是高管团队
从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。
高管团队时刻都不能掉以轻心，要让公司这个机体时刻保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界的状态。这种感觉和状态，会让组织始终「年轻而有活力」。
基层需要有安全感
因为基层没有能力对企业成长负责。我希望管理者对基层好一点，基层就能相对稳定一点，能得到更多安全感，得以被尊重，因为组织所有短期效率都来源于基层。
如果管理者让基层一直有危机意识，让基层活不好，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。
2、打破平衡
打破组织平衡有两种方式：
一种是已经到了不得不打破的时候；
一种是组织自己去打破，即弹性组织。
好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。
我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件。诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。
就我自己而言，我要是不愿意打破原有的平衡，相信我可以过得很好。舒舒服服地当一个教授，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。
但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。为什么我要放弃安稳的生活重新回去帮助新希望六和转型？那么大一个组织，又遇到了未知的挑战，我凭什么那么自信能够成功？
因为我非常崇尚体育精神，我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。
体育比赛可以说是伟大的「发明」，因为每个记录必将被打破，每个成功的`人终将以承受失败、超越自我告终。
就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏纪录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。
可惜很多人不是这样看待。一个运动员当冠军的时候，大家就对他好，但是他接受身体现实、放弃比赛的时候，就有人对他不好，这说明我们大多数国民还不具备真正的体育精神。
其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己来打破。
3、组织文化能包容变革
从操作层面讲，推进变革是比较容易的，你只要不断表扬就行了。
但是，变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。有没有完美的结果，我们不要过度追求。
就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。
所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。
2013年—2016年，我曾经带领新希望六和进行彻底的转型，要求组织转型和业务转型同步做，当时给自己的压力很大，限定在三年内完成。
在进行前三次大的组织变革过程中，所有的同事都很痛苦，甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。这都是组织变革必须承受的代价，到第四次时我的同事就觉得很正常了，甚至问我什么时候进行第五次。
第五次组织变革完成之后，企业已经成功转型，我就卸任了，后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》，对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。
如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，能包容变革，这个组织的生命力就很强。
【如何让公司保持活力】相关文章：
如何让自己保持活力06-19
保持团队的激情和活力03-29
少女感是如何保持的04-04
如何保持健康的心态05-28
如何保持婚姻甜蜜04-13
婚姻如何保持甜蜜04-13
如何激发员工的活力03-26
如何保持神秘感04-02
如何与孩子保持良好的沟通05-06
夫妻之间如何保持甜蜜04-16